”Pro directors”のご紹介
「Pro Directors」（ﾌﾟﾛﾃﾞｨﾚｸﾀｰｽﾞ）は、上場企業の管理部門や経営企画の担当役員、ＣＦＯ（最高財務責任者）を務めてきた当社代表によるコンサルティングサービスです。
目の前の課題解決を支援することはもちろんですが、クライアント企業様が達成したい目的が自力で継続的に実現できる ”仕掛け” を組織に根付かせることを目指します。
特に実績が多いのは以下の領域です。
1. 人材マネジメント：人事制度や人材育成の制度設計や運用が定着する”仕掛け”作り
2. 経営管理：経営計画策定から計画・目標達成のための行動が定着する”仕掛け”作り
3. グループ経営：持ち株会社化への移行支援、グループ経営が定着する”仕掛け”作り
当社代表は事業会社の叩き上げなので、特定領域の実務的な専門性は専門コンサルタントの方が深いかもしれません。しかし、そもそもの方向性に対する意思決定が間違えば、しっかりとした制度や器を作っても期待した成果はでません。
経営課題に対して経営者様と同じ視座で意思決定を支援し、運用が定着する”仕掛け”作りまで支援できる稀有なコンサルタントです。
目次
代表取締役 CEO
中嶋 智
"Pro Directors"のこだわり
『定着させなければ意味がない』
今まで「コンサルタントを使って人事評価制度を導入したのだけど、今は使っていません。」というご相談を数多くいただきました。
自社にノウハウがないことを外部コンサルタントを使って制度設計することは簡単です。会社としても楽です。しかし、継続的に運用できなければ意味がありません。
”Pro Directors”では、制度導入や目の前の課題解決をゴールとは考えず、クライアント企業様が自分たちの制度・やり方として自力で運用できるようになっていただくことを目的としています。
もちろん、運用段階までコンサルタントが支援し続けることもできますが、それでは自分たちの制度と言えません。あくまで自力で正しく運用できることを目指して、その武器となる”仕掛け”を組織に埋め込みます。
1. 人材マネジメント
"Pro Directors"の考える「人事制度」とは、「評価制度」「給与制度」「等級制度」そして「人材育成制度」の４つの制度が揃ってこそ大きな成果を生むと考えます。これを会社の状況によってフェーズ分けして導入していくことをお勧めします。
また、人事制度の運用にあたっては「評価者」がキモです。
人事制度への社員の不満のベスト３は、１位「ちゃんと私を見てください」、２位「ちゃんとフィードバックをしてください」、３位「目標設定を公平、妥当なものにしてください」となっています。ここから分かるのは、大切なのは、「制度」の巧拙ではなく「評価者の運用」ということです。
評価者が制度に基づいて適切に評価を行い、効果的なフィードバックを行い、部下の育成に取り組めば人事制度は大きな成果を生みます。
当社には、評価者が人事制度を適切に運用していくための”仕掛け”を組織に埋め込むノウハウがあります。
2. 経営管理
そもそも経営計画とは、銀行から借入するためのそれらしい外部向けの予想財務諸表なのでしょうか？
”Pro Directors”の考える経営計画とは、会社として目標を本気で達成すための作戦・道筋を社内に伝え、その実行に社内が一丸となるための社内向け計画書です。
一方で、どんなに素晴らしい経営計画も各部門で業務計画に落とし込みが行われ、その着実な実行と進捗管理、そして改善という謂わゆるＰＤＣＡが回らなければ、計画は絵に書いた餅に終わります。
公表数値を外部公表し、その達成にコミットメントしなければいけない上場企業のＣＦＯ（最高財務責任者）を務めた代表だからこそできる、目標達成の確率を高める経営管理の仕組みをクライアント企業様の状況に合わせて導入支援を行います。
3. グループ経営
昨今、持株会社を設立してホールディング制に移行する企業も増えてきています。
”Pro Directors”では、持株会社を司令塔として、単なる企業の集まりではなく一つのグループとして経営する「グループ経営」への移行とホールディングス制移行の目的が実現ができる運用の定着を支援しています。
グループの中には、Ｍ＆Ａにより子会社となった会社もあるかもしれませんが、歴史も文化も異なる会社が一緒に事業を行なっていくことは容易ではありません。
放任になればグループのシナジーは期待できませんし、持株会社による統制が強すぎると子会社のモチベーションや自立心は低下していきます。
グループ経営のポイントは、「統制」と「自由」の絶妙なバランスを取ることにあります。
ホールディング制への移行のための適正株価や株式移動、手続きは士業にお願いすれば良いと思いますが、重要なのは移行後のグループ経営です。
特にＭ＆Ａによりグループに入った企業の経営者のグループ内での位置付けを間違うと大きなリスクになります。
経営体制や組織の構築、グループ経営のためのルール、経営管理の仕組みなど、ホールディング制を実際に設計し、グループ経営を行なってきた当社代表にご相談ください。
代表取締役 CEO
中嶋 智